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►领导者说：★首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，重用提拔他们。

来源：新商业思想库「ID：NewBusinessReview 」

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领导梯队

很多大型央企、高成长企业、跨国公司、咨询培训机构都把领导梯队作为领导人才培养的\"圣经\"，要求各级领导者对照各自的领导力阶段进行学习、提升、胜任。

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领导力发展的六个阶段

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第一阶段

从管理自我到管理他人

在领导力的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能帮助他人完成工作，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

实际上，在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

第二阶段

从管理他人到管理经理人员

与第一阶段最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。他们必须要掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导，同时他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给与支持。

第二阶段，经理人员如果只重视个人贡献和部门工作，而忽视对其他部门和公司整体的贡献，那他们的角色转变将非常困难。

第三阶段

从管理经理人员到管理职能部门

他们需要跨2个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧，同时还必须管理自身专业以外的其他工作，还必须学会评估它的价值。

他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益，他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作；另外一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源；与此同时，还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。这些工作都需要占用他们的时间，因此，他们必须学会适当授权给下属经理。

这一阶段要求管理者更加成熟：要求他们的思考和行动更像事业部副总经理；要求他们有开阔的、长期的战略眼光；他们必须通过促进开发更具有创新性的产品，或者开拓新的渠道来实现部门最大价值。

第四阶段

从管理职能部门到事业部总经理

这个阶段他们全权负责一个业务单元，而不是只需理解并和其他职能主管一起工作就行了；需要从盈利和长远发展的角度进行评估。

这个阶段不仅需要管理不同部门，并且需要熟练地与各方面人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通，更具挑战的是：如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡；事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3-5年目标的实现。

一个常见问题是：他们经常对支持性部门重视不够，指导和激励财务部、人力资源部、法务部和其他支持性部门是至关重要的工作。

第五阶段

从事业部总经理到集团高管

这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升：必须擅长评估资金挑拨和人员配置的战略规划，包括学会正确的提问，有效地分析数据，以及从公司的角度理解规划哪些最有可能成功，最应该得到支持；培养事业部总经理；评估业务的投资组合策略:需要增加什么业务，削减哪些业务，调整哪些业务；精于评估自己的核心能力，冷静评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。

在这个阶段，领导者能力获得更佳全面的发展。领导者可能掌握了必要的管理技能，但如果他们没有开放、善于学习的思维，他们的领导才能就不能够完全发挥出来。

第六阶段

从集团高管到首席执行官

领导力的第六阶段，其转变更多的集中在经营理念而不是管理技能。作为一个组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。权衡取舍是首席执行官的日常功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。此外，敏锐地觉察并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动地加以应对。

首席执行官需要清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键决策，他们必须把这些决策放在优先位置，并持续以他们为中心开展工作；他们必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物，聚焦于如何更好的构思、开发、生产和销售客户真正需要的产品，而不是具体的产品开发细节。

首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，重用提拔他们。

2

领导梯队模型在公司的应用

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管理自我-管理他们-管理职能部门-首席执行官，领导梯队的各个阶段：

01从管理自我到管理他人

◼初任经理的三项重要工作

这个阶段必须停止考虑自己，把精力放到关注他人和团队上，这次转型概括为以下3个方面：

◾ 界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权；

◾进行有效沟通，避免由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置；还需要知人善任，选拔合适的人做合适的事情。

◾通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作；建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

◼疏通梯队战术

◾方法一，准备：让初级经历清楚地指导新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。

◾方法二，监督：确认初任经历在转型中是否遇到了困难，困难是什么?三方方法评估:惯出，抽样调查以及差距分析。

◾方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。集中有效的方法:教练辅导与反馈，向同事学习增强合作，会议读书和旅行以及工作调整。

◼谁来负责：初任经理的转型

这次转型的直接责任在他的上司，上司需要学会如何指导初任经理实现转型。

管理者都做着相同的工作：计划工作、分配任务、监督进度、给予反馈、教练辅导、绩效考核、招聘和解雇等。只是时间分布和工作重点需要调整。

你至少要花一般的时间在管理工作上，才算得上经理。如果你大部分时间都用于从事技术工作或专业性工作，那你只达到了“管理自我”的最高层级。

2-从管理他人到管理经理人员

◼部门总监该做什么

◾选拔和培养有能力的一线经理；

◾让一线经理对管理工作负责；

◾让各部门配置各种资源：每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？哪些部门在浪费资源？应该采取什么措施？考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？哪些人不适合在这里工作？如何尽快让尽快的人员替换他们？考虑到个人和部门的具体资源要求，还需要做出其他判断。哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目?哪些部门应该获得更多的资源？谁应该得到最大幅度的涨薪？谁最需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？

◾有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。

◼如何帮助部门总监实现领导力转型

必须有合适的目标和标准，帮助信任部门总监实现领导力的转型，这些标准包括以下方面:

工作效率提高的程度；工作质量提高的幅度；教练辅导的频次和效果；提升或者为其他部门输送一线经理的人数；新任一线经理的成功率；工作中的团队合作；在新领域的团队合作。

3-从管理经理人员到管理职能部门

◼成为一名成熟的事业部副总经理

作为事业部副总经理，他们必须转变想法，坚信自己的职责是为了支持总体的业务目标。

领导力的成熟度还涉及学习如何与多层级的群体交流。成熟的领导者应当学会委派任务和信任下属，而不必总是亲自参与频繁的长篇对话。成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考。发展关注整个企业的视角而不仅是部门的视角才能形成成熟的观念。

◼战略思维：胸怀全局

◾职能战略：1）长期思维（3-5年）；2）觉察最新发展动态；3）全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标；如果职能部门主管能回答以下问题的话：该业务要实现的目标是什么?在市场中想要如何给自己定位?战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变?我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献?每个职能部门必须为该战略贡献什么?我的部门做出的努力如何影响该战略?我的部门如何影响其他部门所做出的贡献?在该业务领域，如何实现盈利? 4）将职能部门的所有方面纳入战略思考；5）在支持业务战略、赢利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力。

◾管理整个职能部门。如果一位经理没有充分利用所掌握的事实和想法做出决策和政策发布，这将会造成领导梯队的严重阻滞；举办这些倾听会议时，经理们应该积极倾听并且开放思想，这样才能回答以下问题:员工们都在做什么工作?他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导?他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期重点工作有足够的了解，以便正确地开展工作?他们面临什么问题?阻碍是什么?在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法?正在发生什么创新?决策周期的速度是否足够快?

◼重视你所不知道的

如何应对新问题？如何学会重视这样的问题？

◼识别职能紊乱的信号

◾无法从项目运作导向转变到战略导向：缺乏经营业务的整体思维、缺乏长期考虑(更多关注短期）、缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略；忽略公司的职能部门标准、需求政策和规划；

◾不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作：花很少时间抑或不花时间与不熟悉部门的人员交流或处理相关问题，把大量时间花在熟悉领域的人员和事情上；在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱；其职能部门内的人员流失率高于正常比率；

◾作为领导者的表现不成熟：不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属；不能授权，必须掌控所有事情；倾听和表达方面的沟通能力差，除了与亲信下属打交道外，不与他人接触；授权过多，缺乏有效的控制系统。

◼培养成熟的，有战略思维的、全面的职能部门主管

要帮助这些领导者成长，需要将他们安排到背景、技能和各不相同的职能部门或下属部门的特别小组、团队和管理委员会中，与多元化背景的同事一起高效工作，这将是宝贵的成长经历。

最好的培训方法应该包括亲身实践活动，开展这些活动时，领导者需要利用该职能部门的资料、面临的挑战和相关资源。任务完成后，他们应该获得评估和反馈。评定领导者成长的最好方法可能是观察其成熟度，我们已经发现很多可能的信号，但成熟度也可以用谦虚等特征来评价。

◼其他

职能部门主管的主要任务是为一项业务或一个公司建立竞争优势。他们通过为客户提供服务来决定如何击败竞争对手。他们必须清楚竞争对手都在做什么，并找出实现业务差异化的方法。

4-从管理职能部门到事业部总经理

作为事业部总经理，他们全面负责产品或服务的研发、生产、营销等工作，同时对成本与收入承担责任，有很强的掌控权；从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用。

◼转变思维方式

事业部总经理必须关注完全不同的一系列问题:如何实现业务增长?如何提高盈利能力?如何增强竞争优势?他们必须按照一套新的衡量标准来调整工作中心，必须在全球背景下，从盈利能力和可持续竞争优势的角度来思考问题。

◼管理好错综复杂的问题

学习新知识(应该做什么，怎么做好)不但需要时间还需要提前准备。事业部总经理需要把部门经理整合成团队，而不是各行其是。任何公司都有大量的复杂问题，需要运用多种方法综合治理才能解决。

◼学会重视所有部门

从担任事业部总经理开始，部门偏见成为严重的问题，这可能导致多方面的结果:要么对某一部门过度宠信，要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献。

◼高度透明

每位新任经理都有以为上次监督他，看他在新的岗位上表现如何。事业部总经理上任后，最重要的变化是什么，大家都拭目以待。人人都在疑问:他会获得成功吗?他将改变战略吗?他能争取到我们所需要的资源吗?他将维持团队的现状吗?既然已大权在握，他是否会有所改变?他会偏袒他曾经工作过的部门吗?他将过度集权还是过分放权?他将受到公司的关注吗?

◼其他

事业部总经理顺利实现领导力转型的方法:第一步是调整时间表，信任事业部总经理的上司或投入大量的时间帮助他调整自己的时间表，包括留出专门的时间进行战略性思考和制定工作计划，拜会重要客户的高级管理人员，与直接下属尤其是曾经的同僚做一对一深入交流，评估跨业务的关键流程，倾听基层人员的意见；第二项关键行动是建立自己对关键人员和员工群体的评价标准，同时清楚地阐述这些评价标准；第三项关键行动是明确他们希望做出的贡献。

5-从事业部总经理到集团高管

集团高管的工作包括：充分调动公司资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元并且开发新业务。

◼管理和培养事业部总经理

集团高管学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定战略规划，代之以询问和教练指导，让下属自主设计部门的战略规划。学会超越财务报表来评价事业部总经理。时间管理方面投入大量时间与事业部班子成员交流。

◼把业务部门与整个公司联系起来

集团高管必须确保在追逐利益的同时遵守法律和公司政策，维护和提升公司品牌形象。资金调拨，需要对每一项业务成功的风险进行评估，必须判断哪些产品增长潜力大，进行准确的财务分析。区分业务优先次序，包括判断哪个业务部门的战略最佳，哪些业务战略最符合公司的总体战略。

◼管理新发现的领域

有效预测谁将引领某个新的行业，哪些企业将进入这个行业，这个行业将发生哪些创新，这是一项高层次的战略思维能力。

◼培养集团高管：培训、评价和体验

集团高管学会战略评价的艺术；学会正确的提问，评价下属提出的多种战略选择，评估潜在的风险，以及告诉下属继续前行还是回到起点。集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理选拔事业部总经理。

培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。评价其财务指标、选拔事业部总经理的能力、区分业务优先顺序的能力、维护公司行业地位的能力、对新业务进行评价和规划的能力。

◼其他

正确的高管的时间分配为：50%用于教练辅导和培养人才；25%用于战略和相关工作上:开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作伙伴、出席高层次的客户会议等；10%～20%用于集团公司层面的工作:帮助首席执行官管理全公司，处理公司层面的问题，代表公司会见重要的外部利益相关团队领导者，与其他同僚讨论资源的重新配置等问题。

6-从集团高管到首席执行官

成功的首席执行官，既展现出对人事的准确判断，又使得公司具有强大的执行力。

虽然战略能力、远见卓识和其他一些能力非常重要，但如果首席执行官不能够让组织完成既定目标，或者缺乏把合适的人放在合适岗位的领导技能，那么前面几种能力就都没有意义了。

◼挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展

为了生存，首席执行官必须学会重视短期目标和长期目标，平衡两者之间的关系，并投入大量时间实现两者之间的平衡。

◼挑战二：设定公司发展的方向

对于首席执行官而言，远见卓识、精通战略、擅长定位 都是必不可少的关键能力。首席执行官必须做出以下决策:公司去向何方?行业的变化是什么?商业模式是什么?竞争格局是什么?

◼挑战三：培育公司的软实力

首席执行官必须激励员工，释放各层级员工的潜力，尤其是基层员工，他们是业绩的直接完成者。反之，员工也向首席执行官提供反馈意见和尖锐的问题。以多种方式、多渠道地与广大的、多样的员工群体简历沟通关系，是首席执行官必须重视和掌握的一项软技能。

选拔合适的人并持续不断地提升他们的能力，也是首席执行官的重要职责。他必须不管问自己这些问题:我们在选拔优秀人才方面做的有多好?我们在给予正确意见反馈时有多么坦率?我们在及时消除人岗错配的问题方面，愿望有多么强烈?

◼挑战四：执行到位

坚持执行到位的首席执行官，总是问自己下列问题:我的表现如何?要想得到一个肯定的答案，首席执行官需要预测今后8个季度的业绩；我了解公司正在发生的事情吗?首席执行官应该与顾客和一线员工保持联系，并对公司和市场情况了如指掌；有人把坏消息告诉我吗?董事会履行自己的授权吗?我的团队高效而充满活力吗?

◼挑战五：管理全球化背景下的公司

公司必须了解并积极地参与解决公司所面临的全球性问题，必须关注环境问题、安全问题、健康问题等，并承担相应的社会责任。为了实现领导力的有效转型，他们必须适应全球化背景下的思维和理念的转变。

◼工作理念的重大转变

工作理念是从快速实现短期目标，转变为长期的可持续发展；学会让某些事情进展得快一些，让另外一些事情进展得慢一些，而不是把两者颠倒，在长期与短期之间寻找平衡点并有效执行，是首席执行官成功的关键。

另一个理念转变是如何听取董事会的意见，向他们学习。

真正有影响力的首席执行官通过与各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情。

◼其他

成功选拔首席执行官的方面:1.超越财务数字的公司愿景和使命2.一个清晰的路线图3.能够向所有社会和利益相关方有效沟通公司的愿景、战略和行动计划。

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如何充实领导梯队

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当认识到领导梯队的目标之后，以下五个步骤将有效地促进继任计划的实施。

第一步：调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求。

第二步：用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准。

第三步：在组织内部公示和讨论这些标准。

第四步：用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人。

方格1：卓越/转型 具备这一优秀绩效和潜能组合的个人已经做好准备承担来自更高领导层级的任务。

方格2：卓越/成长 尽管这样的人员要暂时留在原来的领导层级上，但他仍能通过那些有助于他到达下一层级的方法取得进步。这意味着除了给他安排有助于获得新的领导技能、时间管理能力和工作理念的工作之外，还应当分配一些延展性工作。

方格3：全面/转型 这一类别由现在和将来对公司都很有价值的管理人员组成。重点在于帮助他们提高绩效，在他们明显提高绩效之前不应该转换他们的领导职位。

方格4：卓越/熟练 这些老练的专业人员应该待在他们现任的层级上，但必须表彰他们的贡献。发展对他们来说可能并不是很有价值，但应该让他们参与培训其他人员。同样，让他们参与这些项目是一种巧妙的鼓励方式。

方格5：全面/成长 在此绩效提升是关键。如果能做出更好的成绩，这些人应该被委以所在层级中更重要的工作。

方格6：非全面/转型 新近得到提升的人都会得到这个评级，但他们只是需要时间和经验以及相应的训练来提高他们的绩效。

方格7：全面/熟练 这样的人有两条路可选择，取决于他们的绩效是提高还是下降。他们可能成为现任职位中的佼佼者，也可能下降成为无关紧要的执行者。

方格8：非全面/成长 在这中情形中严格的绩效管理至关重要。在完成工作方面，这些人不能有任何的失职和偏差。

方格9：非全面/熟练 这些人经常在不合适的领导层级工作，应该重新安排至低一级的层级甚至解雇他们。一旦这卸任被允许留任，并且妨碍了其他拥有更高绩效和潜能的人，领导梯队就会受到阻滞。

第五步：经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。

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